Книга Карен Фелан, «Простите, я разрушил вашу компанию». Кто такая Карен? Консультант, основатель консалтинговой фирмы Operating Principals.
Основная идея книги в том, чтобы не пользоваться бездумно услугами внешних консультантов. Ибо они, по мнению Карен, запросто могут терминировать вашу драгоценную компанию. Ну естественно, это не односторонняя, радикальная позиция. Автор приводит ряд областей (реинжиниринг, стратегическое планирование, внедрение системы показателей и т.п.), в которых консалтеры, особенно из крупных консалтерских фирм, применяют стандартные подходы, в конце концов отправляющие фирму под откос.
Например, она упоминает Enron, в которой по совету McKinsey ввели дифференциацию сотрудников на классы А, В и С. Считается, что внедрение этой «звездной системы» косвенно привело компанию к краху.
Итак, книжка неоднозначная, но в целом правильная и полезная. Must read.
Некоторые мысли из книги.
1. Планирование стратегии? Только в пределах разумного.
Вспомни черного лебедя Талеба. Но есть хорошие примеры — Улисс Грант, Дуайт Эйзентхауэр — «при подготовке к сражению…планы бесполезны, а вот планирование — обязательно». Таким образом, разработка стратегии и планов компании — должно стать постоянным динамическим процессом изучения текущей реальности, и корректировки. Планирование — обязательно, п.ч. без этого не узнаешь деталей, которые понадобятся для следующего шага после начала сражения.
2. Показатели — это средства, а не цели.
Я знал это, чувствовал, но не знал как выразить:) Моя процессная душа всегда была за метрики, но подвох чувствовался всегда!
Цели есть у всех. Наиболее продвинутые пытаются создать систему метрик, описывающих критерии достижения этой цели. Например — хочу похудеть. Тут же метрика всплывает — 12 кг за 3 мес. Что тут плохого? А то, что цель на самом деле — похудеть, не ухудшив здоровья. Чувствуете разницу? Чтобы правильно описать настоящую цель, придется выпиливать огромную систему показателей. И на кого тогда мы похожи? На водил, упертых в свои приборные панели. Но чтобы не разбиться, нужно на дорогу смотреть, и лишь иногда на панель.
Про дорогу и панель — может немного утрированно, но жизнь показывает, что компании, кровью строящие свой бизнес на метриках — плохо заканчивают.
Так что же, метрики — ужас и западня? Они могут быть западней. Но выход — не привязывать ЗП сотрудников к метрикам. Метрики нужны, но лишь для анализа ситуации, как доп. информация.
А если не послушаетесь, то получите:
— Букет ненужных последствий, полученных из-за желания следовать KPI (дать водилам автобусов метрику по прибытию на остановки вовремя, и они забудут про сервис и уважение, будут тупо ездить по времени).
— Мошенничество и приписывание. И ничего ты не сделаешь с этим, п.ч. у сотрудника 8 часовой рабочий день, чтобы придумать как лучше перестать быть винтиком в твоей тупой машине, и получать максимальный профит в дырявой системе метрик. Никакая система метрик не победит сотрудников, если ты ставишь ее на первое место, а не твоих же сотрудников.
— Конфликты там, где они не должны быть. П.ч. метрики одного отдела будут конфликтовать с метриками другого отдела. Например, продажники — дерутся за объем продаж. И им не нужно качество твоей работы по большому счету.
3. Управление человеческими ресурсами
Понятие-то какое — человеческие ресурсы, биомасса ить. Лучше бы писали — работа с людьми, человечней все-таки.
Понятие эффективности людей, завсегда приятно измерить. Таким образом, получаем тему, связанную с предыдущим топиком — с метриками.
Не нужно замерять эффективность сотрудников (процесс аттестации). По определению, процесс аттестации не может быть справедливым, а значит, он опустошает, дает ложную оценку, заставляет делать не то что нужно на самом деле, тратит энергию в ж-пу.
Если кто-то хочет построить действительно справедливую оценку эффективности сотрудников, поразмыслите над этим:
- любой из нас считает себя «выше среднего». Ну и как ты будешь обрабатывать эту ситуацию? Низкопроизводительный сотрудник обидится. И кстати, обидится и высокопроизводительный, когда ты поставишь ему 4.3 вместо 5 из 5.
- эффективность — субъективное понятие. Никакой SMART не поможет, см тему метрик
- формулирование целей вначале года\квартала — лишает гибкости в середине периода. Значит тут нужны подпорки в виде change mgmt process.
- цели будут неравнозначными в разных отделах, да и в пределах одного раздела — тоже!
- огромный объем работы нужно сделать сотрудникам, чтобы пройти все шаги системы аттестации. Помню возглас из зала, где объявляли про введение этой системы — а работать нам когда?!
- фаворитизм, эффект ореола (когда прошлые успехи\неуспехи влияют на оценку сейчас), дискриминация по возрасту\внешнему виду бла бла..те еще темы
Возможные выходы:
— ЗП выше среднего по рынку, простейшая привязка ЗП к прибылям (это все есть у Пинка)
— взаимодействие и обратная связь менеджера и сотрудника. А не тратить время на заполнение бланков и отчетов.
— позволять сотруднику выбирать себе цели, в рамках возможного
Лирическое отступление о славянском факторе. Некоторые прожженные российские менеджеры скажут, что эти подходы не сработают для славянского менталитета, с его совком и халявой в крови. Действительно, у нас долгая и не очень веселая история. Однако, какого хр.на нам нужно ориентироваться на прошлое, а не брать передовой опыт и учитывая прошлое, адаптировать, находить новые, свои подходы?
Знаю, что в великой ит компании из трех букв, где я работал, меня пошлют на те же 3 буквы. Но даже там, я уверен, можно выстроить прогрессивную, человеко-ориентированную среду. Ну разве что придется уволить 60% менежмента, и потратить лет 20.
4. Остальное
Как стать хорошим менеджером? Да просто, быть нормальным, адекватным человеком:) Интерес к окружающим, общение, гибкость. Поддерживать хорошие отношения, это ведь не бином Ньютона (вообще то сомневаюсь, бином попроще иногда). Хорошую ссылку дала на Кислород гугла.
Модели менеджмента не имеют реальной ценности, а беседы с сотрудниками — имеют. Единственный способ чему то научиться — работать с людьми, а не читать про это.
Принцип Питера — в иерархической структуре, работники поднимаются до уровня своей некомпетентности. И это не лучший вариант для нас, не так ли? Но как я понял, мир еще не придумал, как эффективно справляться с этим эффектом.
Худшее, что может сделать клиент — нанять кого-то (меня), кто будет думать вместо него. Это намек всем нам, консультантам — делаем так, чтобы клиент сам начал думать, а не оставляем его с отчетом и планом действий:-)
И прежде, чем дать совет клиенту, подумай о последствиях:)
Итак, книга к обязательному прочтению и применению, для каждого консалтера и просто манагера.
Оценка:
Сложность чтения: легко
Полезность: высокая
Оценка: 9/10 (не 10, п.ч. в конце книги совсем уж очевидности описаны)