Архив рубрики: Разное

Будь лучшей версией себя (Edgy Conversations). Дэн Вальдшмидт.

begun

У нас много мечт. С возрастом приходит не только старость, но и мудрость (для некотрых по кр. мере:). Отсеиваются легковесные, эмоциональные мечты (типа объездить пол-света, слетать в космос). Но с годами также теряется и некая безбашенность, решимость, даже одержимость (в хорошем смысле).

Мне нравятся мысли Дэна в этом контексте. Он реально безбашенный.

Что и всем нам советую, хотя бы иногда.

См. детальное ревью книги в моем непрофессиональном блоге: Будь лучшей версией себя (Edgy Conversations). Дэн Вальдшмидт.

Конференция SPM Conf — 5

Побывал на конференции SPM Conf — 5, то бишь V Международная конференция в области управления проектами. Смотри тут программу конференции.2015-11-08 17.20.03

Впечатление двоякие. С одной стороны, много людей новых, в докладах проскальзывают классные мысли. С другой стороны, выглядит немного депрессивно. В частности, конференцию сократили с 2х дней до одного. Запланированные тренинги — поотменяли, по причине отсутствия интереса у аудитории.

Качество докладов — в основном средне-низкое. Я довольно резво посещал различные конференции лет 5 назад, так вот с тех пор ничего особо не изменилось. А хотелось бы надеяться, что зрелость индустрии растет, качество и количество экспертов увеличивается, соответственно все это должно отражаться на докладах. Однако, не заметно. Либо проффи просто игнорируют эти конференции (скорее всего так и есть).

Из докладов можно выделить «профессионалов-лекторов» — Орловского, Дернаковского, Безуглого. 2015-11-06 12.49.07

Однако, говорят, что доклад стратоплановца Александра Орловского уже несколько лет не меняется. Но я видел в первый раз, поэтому понравилось:)

Дмитрий Безуглый завел малопонятные беседы про анализ трендов в управлении проектов и про «систему систем». Я мало что понял, наверное не дорос еще.

У Дернаковского Михаила все как обычно — интересненько, живенько, с ролевыми играми. Тема — про коучинг. Все собирался спросить у него, что он думает про высказывания Максима Батырева, который в одной из своих татуировок утверждал, что коучинг — это зло:) Не довелось спросить, а так знатный бы троллинг случился:)

Собственно, я и сам выступал с докладом — про роль информационной безопасности в управлении проектами. Выступил субъективно не очень, сказывается отстутсвие практики в последние годы. Однако тему считаю актуальной, даже если кто и не верит в это:)

Скоро напишу более подробно, а пока — см. презентацию по ссылке.

spm5

 

 

 

 

Уведомления о конфиденциальности в электронной почте — пустая затея

confidentialEmailНедавно перевел статью одного юриста, , опубликовал на хабре — Уведомления о конфиденциальности в электронной почте: не очень хорошая идея. Статья немалая, поэтому привожу тут короткую выжимку, почему же не стоит тратить свои силы на внедрение и поддержание в своей компании так называемого confidentiality notice в подписях к электронным письмам.

Вот несколько здравых вопросов, которые нужно задать себе, при получении, либо отправлении письма с уведомлением о конфиденциальности.

  1. В уведомлении часто говорится, что «несанкционированному получателю» запрещается рассмотрение или распространение письма. Но получив письмо, откуда я знаю, что не являюсь санкционированным получателем, прежде не прочитав сообщение? :)
  2. И вообще, кем себя возомнил Отправитель, чтобы говорить мне, что разрешено и что запрещено? Какой властью он говорит мне, что делать с письмом, отправленным на мой адрес?
  3. Обычно в письмах с уведомлениями намешана куча мала информации, большинство из которой не является конфиденциальной. А так как подпись с уведомлением добавляется автоматически во все письма, то она просто теряет смысл. Никто не смотрит на нее.

Только тогда, когда такие уведомления использовать осторожно и нечасто, у них есть шанс на самом деле защищать конфиденциальную информацию в письме.

Здравый смысл подсказывает нам, что мы не можем заставить кого-либо хранить ваши секреты только просто требуя чтобы они это сделали.
Должны быть некоторые внешние соглашения или требования о том, что ваши секреты будут храниться конкретным получателем.

В заключение, вопрос от одного из комментаторов: имеют ли все эти размышления какое-то отношение к российским реалиям? 
Ответ:  я разговаривал как-то с юристом (правда белорусским, не русским), он сказал, что подобные уведомления на 95% являются психологическим фактором. Однако, оставшиеся 5% потенциально могут помочь на этапах суда, для доказательства факта понимания получателем, что в письме была конфиденциальная информация.

В США в некоторых регуляциях такие уведомления обязательны. Насколько знаю, в области медицины, одно из требований HIPAA.

Итак, не стоит тратить время на внедрение confidentiality notice в письмах:)

Основа профессионализма — сила воли

sila_cherchillМоя эффективность как профессионала — во многом зависит от силы воли.

Книга Келли Макгонигал «Сила воли» — отличный сборник методик и практик для увеличения уровня самоконтроля, способов реагирования на отвлекающие искушения.

Рекомендую к прочтению!

Детальный обзор см. в моем личном блоге Сила воли. Келли Макгонигал..

PS хорошо читать сначала эту книгу, а потом Манна — про номер 1.

Толпа N1s — книга Игоря Манна «Номер 1. Как стать лучшим в том, что ты делаешь»

Чем больше в нашей стране будет №1 — первоклассных специалистов, экспертов, консультантов, сотрудников, руководителей, предпринимателей — тем лучше для каждого города, региона и нашей страны

mannЛюбого профессионала интересует профессиональное развитие. Получение знаний, карьерный рост, новые высоты.

Игорь Манн решил не мелочиться, и предложить любому желающему стать №1 в выбранной области.

Что внутри? Майндакрта, рабочая тетрать и чеклист — именно так я бы описал содержимое.mann2

Майндкарта книги

 

Пересказывать книгу нет смысла — все темы отражены на майндкарте.

Несколько мыслей, близких мне:

  • Японское понятие «икигай» — то, ради чего ты встаешь каждое утро. Какое твое икигай?
  • Правила жизни Манна — знать что делать, знать как сделать, взять и сделать. Бессовестно стянул для себя.
  • Обращаться к людям по имени, соответственно — запоминать имена людей (для меня это проблема)
  • Про презентации, много советов. Хотя я и прочитал достаточно много литературы на эту тему, у Манн выделил больше половины советов, свежо пишет
  • Жить нужно так, чтобы некогда было писать в твиттер:)
  • Хочешь научиться читать быстро — читай больше
  • Оказывается, на конференциях можно быть грамотным участником (а не только спикером). Естественно, через правильные вопросы. Просто готовиться нужно.
  • Светиться — выступать на конференциях, форумах… но это не должно быть вашим «голимым пиаром» :)

Я исчеркал всю книгу в процессе чтения, выписал заметок на 2 страницы, отметил около двух десятков новых книг к прочтению. Ну что же, это один из самых высоких коэфф. полезности среди всех прочтенных мной книг.

Рекомендую каждому проффи.

Оценка:
Сложность чтения: очень легко
Полезность: высокая
Оценка: 9/10 — практичный, мотивирующий чеклист для профессионального развития

Дело жизни, работа жизни — обзор книги Дело вашей жизни. Пол Хокен.

delo2Хорошее мотивационное чтиво для тех, кто хочет стать предпринимателем. Т.е. хочет уйти из спокойной жизни офисного наймита, и познать живые и резкие риски потери денег, здоровья, получит адреналиновый фан и реализоваться в ускоренных темпах.

Шутки шутками, но каждый наемный работник задумывается о своем деле, разве не так?

Книга довольно хорошая, рекомендую.

Детальный обзор — см  по ссылке Дело вашей жизни. Пол Хокен.

delo3

Подождите, сейчас разрушу вашу компанию, никуда не уходите

prostiteКнига Карен Фелан, «Простите, я разрушил вашу компанию». Кто такая Карен? Консультант, основатель консалтинговой фирмы Operating Principals.

Основная идея книги в том, чтобы не пользоваться бездумно услугами внешних консультантов. Ибо они, по мнению Карен, запросто могут терминировать вашу драгоценную компанию. Ну естественно, это не односторонняя, радикальная позиция. Автор приводит ряд областей (реинжиниринг, стратегическое планирование, внедрение системы показателей и т.п.), в которых консалтеры, особенно из крупных консалтерских фирм, применяют стандартные подходы, в конце концов отправляющие фирму под откос.
Например, она упоминает Enron, в которой по совету McKinsey ввели дифференциацию сотрудников на классы А, В и С. Считается, что внедрение этой «звездной системы» косвенно привело компанию к краху.

Итак, книжка неоднозначная, но в целом правильная и полезная. Must read.
Некоторые мысли из книги.

1. Планирование стратегии? Только в пределах разумного.

Вспомни черного лебедя Талеба. Но есть хорошие примеры — Улисс Грант, Дуайт Эйзентхауэр — «при подготовке к сражению…планы бесполезны, а вот планирование — обязательно». Таким образом, разработка стратегии и планов компании — должно стать постоянным динамическим процессом изучения текущей реальности, и корректировки. Планирование — обязательно, п.ч. без этого не узнаешь деталей, которые понадобятся для следующего шага после начала сражения.

2. Показатели — это средства, а не цели. 

kpi

Я знал это, чувствовал, но не знал как выразить:)  Моя процессная душа всегда была за метрики, но подвох чувствовался всегда!
Цели есть у всех. Наиболее продвинутые пытаются создать систему метрик, описывающих критерии достижения этой цели. Например — хочу похудеть. Тут же метрика всплывает — 12 кг за 3 мес. Что тут плохого? А то, что цель на самом деле — похудеть, не ухудшив здоровья. Чувствуете разницу? Чтобы правильно описать настоящую цель, придется выпиливать огромную систему показателей. И на кого тогда мы похожи? На водил, упертых в свои приборные панели. Но чтобы не разбиться, нужно на дорогу смотреть, и лишь иногда на панель.

Про дорогу и панель — может немного утрированно, но жизнь показывает, что компании, кровью строящие свой бизнес на метриках — плохо заканчивают.
Так что же, метрики — ужас и западня? Они могут быть западней. Но выход — не привязывать ЗП сотрудников к метрикам. Метрики нужны, но лишь для анализа ситуации, как доп. информация.

А если не послушаетесь, то получите:
Букет ненужных последствий, полученных из-за желания следовать KPI (дать водилам автобусов метрику по прибытию на остановки вовремя, и они забудут про сервис и уважение, будут тупо ездить по времени).
Мошенничество и приписывание. И ничего ты не сделаешь с этим, п.ч. у сотрудника 8 часовой рабочий день, чтобы придумать как лучше перестать быть винтиком в твоей тупой машине, и получать максимальный профит в дырявой системе метрик. Никакая система метрик не победит сотрудников, если ты ставишь ее на первое место, а не твоих же сотрудников.
Конфликты там, где они не должны быть. П.ч. метрики одного отдела будут конфликтовать с метриками другого отдела. Например, продажники — дерутся за объем продаж. И им не нужно качество твоей работы по большому счету.

3. Управление человеческими ресурсами

biomassa

Понятие-то какое — человеческие ресурсы, биомасса ить. Лучше бы писали — работа с людьми, человечней все-таки.
Понятие эффективности людей, завсегда приятно измерить. Таким образом, получаем тему, связанную с предыдущим топиком — с метриками.
Не нужно замерять эффективность сотрудников (процесс аттестации). По определению, процесс аттестации не может быть справедливым, а значит, он опустошает, дает ложную оценку, заставляет делать не то что нужно на самом деле, тратит энергию в ж-пу.
Если кто-то хочет построить действительно справедливую оценку эффективности сотрудников, поразмыслите над этим:

  • любой из нас считает себя «выше среднего». Ну и как ты будешь обрабатывать эту ситуацию? Низкопроизводительный сотрудник обидится. И кстати, обидится и высокопроизводительный, когда ты поставишь ему 4.3 вместо 5 из 5.
  • эффективность — субъективное понятие. Никакой SMART не поможет, см тему метрик
  • формулирование целей вначале года\квартала — лишает гибкости в середине периода. Значит тут нужны подпорки в виде change mgmt process.
  • цели будут неравнозначными в разных отделах, да и в пределах одного раздела — тоже!
  • огромный объем работы нужно сделать сотрудникам, чтобы пройти все шаги системы аттестации. Помню возглас из зала, где объявляли про введение этой системы — а работать нам когда?!
  • фаворитизм, эффект ореола (когда прошлые успехи\неуспехи влияют на оценку сейчас), дискриминация по возрасту\внешнему виду бла бла..те еще темы

Возможные выходы:
— ЗП выше среднего по рынку, простейшая привязка ЗП к прибылям (это все есть у Пинка)
— взаимодействие и обратная связь менеджера и сотрудника. А не тратить время на заполнение бланков и отчетов.
— позволять сотруднику выбирать себе цели, в рамках возможного

Лирическое отступление о славянском факторе. Некоторые прожженные российские менеджеры скажут, что эти подходы не сработают для славянского менталитета, с его совком и халявой в крови. Действительно, у нас долгая и не очень веселая история. Однако, какого хр.на нам нужно ориентироваться на прошлое, а не брать передовой опыт и учитывая прошлое, адаптировать, находить новые, свои подходы?
Знаю, что в великой ит компании из трех букв, где я работал, меня пошлют на те же 3 буквы. Но даже там, я уверен, можно выстроить прогрессивную, человеко-ориентированную среду. Ну разве что придется уволить 60% менежмента, и потратить лет 20.

4. Остальное

Как стать хорошим менеджером? Да просто, быть нормальным, адекватным человеком:) Интерес к окружающим, общение, гибкость. Поддерживать хорошие отношения, это ведь не бином Ньютона (вообще то сомневаюсь, бином попроще иногда). Хорошую ссылку дала на Кислород гугла.

Модели менеджмента не имеют реальной ценности, а беседы с сотрудниками — имеют. Единственный способ чему то научиться — работать с людьми, а не читать про это.

Принцип Питера — в иерархической структуре, работники поднимаются до уровня своей некомпетентности. И это не лучший вариант для нас, не так ли? Но как я понял, мир еще не придумал, как эффективно справляться с этим эффектом.

Худшее, что может сделать клиент — нанять кого-то (меня), кто будет думать вместо него. Это намек всем нам, консультантам — делаем так, чтобы клиент сам начал думать, а не оставляем его с отчетом и планом действий:-)

И прежде, чем дать совет клиенту, подумай о последствиях:)

Итак, книга к обязательному прочтению и применению, для каждого консалтера и просто манагера.

Оценка:
Сложность чтения: легко
Полезность: высокая
Оценка: 9/10 (не 10, п.ч. в конце книги совсем уж очевидности описаны)

Книга о том, как же правильно работать

chelРитмичность в работе, и концентрация на одном деле — основа основ.

Метод помидора — помогает достичь хороших результатов.

См. описание довольно неплохой книжки на эту тему — Тайм-менеджмент по помидору. Штаффан Нётеберг.

Методику однозначно рекомендую к использованию!

Единственный вопрос, который мучит меня, это насколько метод окажется применим для жесткой менеджерской жизни. Какое то время назад я имел определенную менеджерскую ответственность, и работа тогда была сплошным потоком быстрых переключений, жестких решений и постоянной перегрузки. Сейчас у меня более-менее спокойная, размеренная «жизнь эксперта». И метод помидора сейчас для меня — офигительно катит.

Однако, думаю и в манагерстве метод адаптируется. Возможно придется сократить помидор с 25 минут до 20-15, список дел по другому вести. Но это неважно.

Принцип ритмичности и однозадачности никто не отменял:)

Внедрение процессов и практик

Говорить о процессе внедрения процесса — дело не совсем благодарное. С одной стороны, процессы внедряют пачками, непрерывно, всегда это делали и будут делать. С другой стороны, мало кто осознанно это делает, и тем более по какой-либо методике.

Если у меня спрашивают о полноценном внедрении процесса, то я выставляю только один критерий — внедрение должно осуществляться как проект. Ну и как вы понимаете, в проект можно много чего напихать:)

Ниже — идеализированная схема внедрения процесса:
2015-06-16_proc_impl_full

По центру — основные активности, справа дана временная шкала, чтобы можно было сравнить со следующим вариантом. Звездами выделены ключевые вещи.
Итак, что получаем:

  • Если у нас проект, значит нужна рабочая группа, нужен план и прочие аттрибуты проекта. В плане должны быть прописаны KPI процесса, также ключевые цели, которые должны быть достигнуты в процессе внедрения процесса.
    Лет 5 назад я бы сказал, что план — очень важен. Сейчас так не думаю:) План — это заготовка, база, которая должна постоянно корректироваться.
  • Задачи из плана должны полностью замениться бэклогом задач — по результатам совещаний рабочей группы.
  • Рабочая группа — важнейший момент (все самое важное выделено красной звездой). С момента формирования группы и до закрытия проекта, рабочая группа регулярно встречается, и корректирует ход внедрения процесса. Дело в том, что каким бы смарт разработчик процесса не был, он не предскажет и половины проблем, возникающих в процессе внедрения. Для этого нам и нужны постоянные корректировки.
  • Разрабатывается документация (регламент процесса).
  • По результатам работы группы, и созданному ей бэклогу задач — выполняются мероприятия. Например, поиск и внедрение подходящего инструмента. Согласование соприкасающихся процессов и т.п. Тут могут быть целые под-проекты, и просажена куча усилий.
  • Промежуточные аудиты — в основном построены на прописанных KPI (которые кстати тоже сабжект для корректировок при необходимости).
  • Тренинги для целевой аудитории. Обычно вначале выбирается группа хомячков, все обкатывается на них. Потом тренинг проводится на всей целевой группе. В эту группу не обязательно входит вся компания, думаю это понятно.
    Хорошо, если вам нравится проводить тренинги. Ведь это выступление перед людьми:)
  • Экзамен. Лично мое убеждение — без экзамена сотрудник а) несерьезно относится б) при всем желании фигово запоминает и не проникается темой.
    Единственный минус экзаменов — большой геморрой с внедрением системы экзаменации. Это реально большая отдельная тема.
  • Закрытие проекта — с отчетом, с анализом ошибок.

Это была идеальная картинка (думаю многие смогут еще ее доидеалить, чтобы в космос полететь).

А в жизни в 95% случаях происходит все вот так:
2015-06-16_proc_impl_basic

Т.е., на основе анализа разрабатывается некий документ, который спускается на компанию. Далее, в зависимости от пожеланий бизнеса, процесс может докручиваться, возможно даже с использованием аудитов. Но частенько процесс на бумаге становится неактуальным через 15 минут после публикации, и дальше начинается параллельная жизнь бумажного и реального тигров.
Но обратите внимание на график работ — на такое вот минимальное внедрение потребуется в 3 раза меньше времени.

Какие выводы? Я понимаю, что идеальную схему внедрения нам доведется исполнить в жизни раз 6. Разве что вы работаете в NASA или атомной энергетике.
Поэтому рекомендую отталкиваться от базового варианта, с привнесением компонентов из полного варианта, по ситуации.

А будучи серьезным дядей\тетей, жизненный опыт подскажет что и в какой ситуации вытаскивать наружу, на стол начальству.

Удачи всем нам с внедрением процессов!

PS в статье я делаю допущения по поводу процессов — не углубляюсь в область управления процессом, упоминаю только про KPI процесса, не даю определения и прочее.

Об интеграции замолвите слово или Company integration

Источник фото http://svetlechekblog.ru/post232412418/

Источник фото http://svetlechekblog.ru/post232412418/

Поразительно, как часто такие непростые вещи, как покупка компаний, делаются «запросто и незамысловато». Наверное, есть плюсы в таком подходе, но очевидны и минусы — наступление захлебывается в лавине непредвиденных «случайностей», интегрированные сотрудники работают «не по нашему», финальные расходы отличаются от плановых в разы.

Опишу базовые концепции интеграции компаний, без амбиций на истину в последней инстанции. Воспринимайте пож-та просто как одну из точек зрений, основанных на пусть небольшом, но практическом опыте.

Обсуждение начальных шагов интеграции, в частности юридической и финансовой сторон — находится вне темы этой статьи. Мы поговорим о практических шагах необходимых для последующей, самой важной с моей т.зр. процессной интеграции.

Любая компания базируется на (бизнес) процессах. Например, отдел продаж — имеет процесс продаж, оценки удовлетворенности заказчика и т.д.; отдел ИТ разработки — процесс разработки и тестирования; финансовый отдел — процесс финансовой отчетности ну и т.д.

Поэтому, как проинтегрируем эти процессы, так и поплывем дальше.

Процесс интеграции компаний делится на этапы, ниже приведена одна из возможных схем этих этапов:

  • Initial stage — постановку целей для интеграции, Due Diligence и собственно, заключение сделки
  • Implementation stage — корректировка планов, выполнение интеграции.
2015-05-18_integration

Общий план по интеграции компаний

 Initial stage

Эта стадия больше относится к выяснению коммерческих интересов сторон, уточнению юридических аспектов. Также, на этом этапе, еще перед подписанием документов, должно начаться планирование.

Считаю это важным моментом, п.ч. зачастую планировать начинают, иногда через несколько недель после закрытия сделки. Все это приводит к затягиванию процесса интеграции, теряется фокус и моментум. Итак, прямо на этой стадии необходимо подумать о следующих стадиях, выделить streams и по мере возможности назначить ответственных. Здесь могут быть сложности ввиду конфиденциальности информации. Но все же, если есть возможность, пусть будущие лиды streams уже начинают планировать и разрабатывать список действий на будущее.

Implementation stage

Планы дорабатываются, составляются детальные списки задач для каждой области (streams).

Можно выделить ключевые под-этапы implementation stage:

  • 1-й день после официального объявления об интеграции
    Это важный день — встречают по одежке. Хорошо подготовленное вводное письмо на всех сотрудников, подготовительные действия для последующих шагов.
  • Первые 100 дней интеграции
    Базовые вещи должны быть сделаны — интеграция финансовых потоков, HR, ICT и тд. После 100 дней компания должна быть в состоянии принимать и исполнять проекты материнской компании.
  • Средне-срочные цели (mid-term), например 4-6 мес. для компании в 100-150чел.
    Цели, поставленные бизнесом должны быть выполнены.
  • Долгосрочные цели (long-term), 1-1.5 лет
    Полная интеграция завершена. Включая интеграцию культур компаний, а это дело непростое.

Классически, весь объем работ разделяют на следующие streams:

  • Operation management
  • Finance mgmt.
  • ICT
  • HR
  • Marketing & Sales
  • Production Processes
  • etc.

По каждому stream необходимо назначить лидера и определить рабочую группу. Это может выглядеть так:

Stream name Company-Acquirer представители CompanyName представители Описание stream
Управление компанией   Стратегия, оперативное планирований, постановка целей и контроль выполнения, определение правил работы компании
Оперативное управление Тактика работы над проектами, процессы взаимодействия, процессы разработки и тестирования, документация, поставка и гарантии, модели проектов и контрактов. Модели разработки, градация сотрудников, карьерный и профессиональный рост. Используемые для разработки и контроля средства, системы и тулы.
Оперативное управление   Успешная работа — time reporting, рабочие процессы и тд
Поддержка бизнеса Визы\командировки, обработка входящей\выходящей документации, заказ канцтоваров и др
Финансы   Финансовый анализ, бухучет, инвойсирование, контракты с заказчиками CompanyName и др заказчиками.
HR     Трудовые отношения с сотрудниками, рекрутинг, соц пакет и бонусные программы, прогноз роста з/п и анализ рынка труда
Коммуникации Коммуникация с прессой, информирование сотрудников, организация мероприятий
Marketing & Sales   Продажи, предложения Заказчику, формирование цены.
Брендинг компании, сайт компании
ICT и инфраструктура   Закупка HW, SW, набор тулов, единая сеть, общие сервисы (email, colaboration and communication)
корпоративные порталы, единые системы учета рабочего времени, репортинг, заявки, управленческий учет и т.д.
Process & tools Интеграция процессов, создание портала для CompanyName
etc.  

Дальше, каждый stream должен проработать план, т.е. буквально — что, когда и кем должно быть сделано. В разработке подобных планов пригодятся чеклисты.  Вот пример чеклиста по ICT — ICT integration checklist_example

 

Некоторые из success factors

  • Интеграция — это проект
    Трактуйте интеграцию как полноценный проект, а не одну-две задачи. Проект предполагает проектный подход. Здесь и план проекта, и отчетность, и другие аттрибуты полноценного проекта. Особенно важно управление рисками. По этой теме пишут отдельные книжки.
  • Коммуникация, коммуникация
    Без полноценного информирования на разных этапах target audience — все может загнуться. Собственно, больше всего страдают сотрудники купленной компании. При недостатке информации они чувствуют себя купленным барахлом (может так оно и есть в глазах руководства?)
  • Оптимальное расположение сотрудников
    Хорошо было бы расположить сотрудников из одних и тех же отделов поблизости друг от друга, чтобы был постоянный обмен и убирались барьеры. Как пример — перелоцировать в одно место сотрудников отдела продаж.
  • Ставим точку
    Не забудьте завершить проект интеграции. Вовремя поставленная точка — сэкономит время\деньги\моральный дух. Не нужно перфекционировать, пора покупать следующую компанию:)

Удачных интеграций!